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Die Reise von Steve Jobs – Auszüge aus Buch II.

Libor Kubín
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Wir haben dich vor einer Woche mitgebracht die erste probe aus dem Buch The Steve Jobs Journey von Jay Elliot. Der Apfelpflücker bringt Ihnen das zweite gekürzte Beispiel.

6. PRODUKTORIENTIERTE ORGANISATION

Einer der wichtigsten Aspekte einer Organisation besteht darin, ihre Struktur so zu gestalten, dass sie den Anforderungen des Unternehmens entspricht. In den Anfangsjahren von Apple profitierte das Unternehmen vom Erfolg des Apple II. Die Verkäufe waren groß und stiegen jeden Monat exponentiell. Steve Jobs wurde zum nationalen Gesicht der High-End-Technologie und zum Symbol für Apple-Produkte. Dahinter steckte Steve Wozniak, der als technisches Genie weniger Anerkennung erhielt, als er verdiente.

Anfang der 1980er Jahre begann sich das Bild zu ändern, doch das Apple-Management erkannte die aufkommenden Probleme nicht, die zusätzlich vom finanziellen Erfolg des Unternehmens überschattet wurden.

Die besten Zeiten, die schlimmsten Zeiten

Es war eine Zeit, in der das ganze Land litt. Anfang 1983 war in keiner Branche eine gute Zeit für große Unternehmen. Ronald Reagan hatte Jimmy Carter im Weißen Haus abgelöst, und Amerika litt immer noch unter einer schlimmen Rezession – einer eigenartigen Rezession, in der eine grassierende Inflation, meist verbunden mit einer zu hohen Nachfrage, mit einer unterdrückten Wirtschaftsaktivität einherging. Es wurde „Stagflation“ genannt. Um das Inflationsmonster zu bändigen, trieb der Vorsitzende der Federal Reserve, Paul Volckner, die Zinssätze in schwindelerregende Höhen und unterdrückte die Verbrauchernachfrage.

Genauer gesagt landete IBM wie eine Tonne Ziegelsteine ​​in der kleinen PC-Sandbox, die Apple einst ganz für sich allein hatte. IBM war ein einsamer Riese unter den Zwergen im Personalcomputergeschäft. Die Position der „Zwerge“ gehörten den Unternehmen General Electric, Honeywell und Hewlett-Packard. Apple kann nicht einmal als Zwerg bezeichnet werden. Wenn sie ihn in das Endergebnis von IBM einbeziehen würden, würde er innerhalb eines Rundungsfehlers liegen. War Apple also dazu bestimmt, in Wirtschaftslehrbüchern nur noch eine unbedeutende Fußnote zu spielen?

Obwohl der Apple II eine „Cash Cow“ für das Unternehmen war, sah Steve richtig, dass seine Attraktivität abnehmen würde. Noch schlimmer war der erste große Rückschlag, den das Unternehmen gerade erlitten hatte: Kunden mussten jedes der neuen Apple IIIs im Wert von 7800 US-Dollar zurückgeben, weil ein Problem mit einem defekten Kabel aufgetreten war, das weniger als XNUMX Cent kostete.

Dann griff IBM an. Es bewarb seinen neuen PC mit einer zweifelhaften, affektiv niedlichen Anzeige mit einer Charlie-Chaplin-Figur. Durch seinen Markteintritt beeinflusste „Big Blue“ (der Spitzname von IBM) die Legitimierung des Personal Computing weitaus stärker, als es irgendein Bastler hätte tun können. Das Unternehmen hat mit einem Fingerschnippen einen riesigen neuen Markt geschaffen. Aber die direkte Frage für Apple war: Wie um alles in der Welt könnte es mit der legendären Marktmacht von IBM konkurrieren?

Apple brauchte einen großartigen „zweiten Akt“, um zu überleben, geschweige denn zu gedeihen. Steve glaubte, dass er in der kleinen Entwicklungsgruppe, die er leitete, die richtige Lösung finden würde: eine produktorientierte Organisation. Aber er muss sich einem der unüberwindbarsten Hindernisse seiner Karriere stellen, einer Herausforderung, die er selbst geschaffen hat.

Eine Umfrage zur Führung

Die Führungssituation bei Apple war problematisch. Steve war Vorstandsvorsitzender und nahm diese Position sehr ernst. Dennoch lag sein Hauptaugenmerk auf dem Mac. Mike Scott hatte sich noch nicht als die richtige Wahl für das Amt des Präsidenten erwiesen, und Mike Markkula, der philanthropische Investor, der das erste Geld bereitgestellt hatte, um den beiden Steves bei der Gründung des Unternehmens zu helfen, fungierte immer noch als CEO. Er suchte jedoch nach einer Möglichkeit, seine Arbeit an jemand anderen weiterzugeben.

Trotz all dem Druck, unter dem Steve stand, fuhr er einmal im Monat zum nahegelegenen Stanford-Campus und ich begleitete ihn dorthin. Auf den vielen Autofahrten, die Steve und ich nach Stanford und darüber hinaus unternahmen, war es immer ein Vergnügen, mit ihm mitzufahren. Steve ist ein sehr guter Fahrer, der den Verkehr auf der Straße und das, was andere Fahrer tun, sehr aufmerksam beobachtet, aber dann fuhr er genauso wie beim Mac-Projekt: Er wollte, dass alles so schnell wie möglich ging.

Während dieser monatlichen Besuche in Stanford traf Steve sich mit Studenten der Business School – entweder in einem kleinen Hörsaal mit dreißig oder vierzig Studenten oder in Seminaren an einem Konferenztisch. Zwei der ersten Studenten, die Steve nach seinem Abschluss in Macs Gruppe aufnahm. Es waren Debi Coleman und Mike Murray.

Bei einem der wöchentlichen Treffen mit den Mac-Teamleitern machte Steve einige Bemerkungen über die Notwendigkeit, einen neuen CEO zu finden. Debi und Mike begannen sofort, PepsiCo-Präsident John Sculley zu loben. Er hielt Vorlesungen in ihrer Business-School-Klasse. Sculley leitete in den 1970er Jahren die Marketingkampagne, die PepsiCo schließlich Marktanteile von Coca-Cola verdrängte. Bei der sogenannten Pepsi Challenge (natürlich mit Cola als Herausforderer) testeten Kunden mit verbundenen Augen zwei Erfrischungsgetränke und mussten sagen, welches Getränk ihnen besser schmeckte. Natürlich haben sie sich in der Anzeige immer für Pepsi entschieden.

Debi und Mike lobten Sculley als erfahrene Führungskraft und Marketinggenie. Ich denke, jeder der Anwesenden sagte sich: „Das ist es, was wir brauchen.“

Ich glaube, Steve begann schon früh mit John zu telefonieren und verbrachte nach ein paar Wochen ein langes Wochenendtreffen mit ihm. Es war im Winter – ich erinnere mich, dass Steve mir erzählte, dass sie im verschneiten Central Park spazieren gingen.

Obwohl John natürlich absolut keine Ahnung von Computern hatte, war Steve von seinen Marketingkenntnissen sehr beeindruckt, was ihn unter anderem an die Spitze eines riesigen Marketingunternehmens wie PepsiCo führte. Steve dachte, dass John Sculley eine große Bereicherung für Apple sein könnte. Für John hatte Steves Angebot jedoch offensichtliche Mängel. Apple war im Vergleich zu PepsiCo ein kleines Unternehmen. Darüber hinaus lebten alle Freunde und Geschäftspartner von John an der Ostküste. Darüber hinaus erfuhr er, dass er einer von drei Kandidaten für das Amt des Vorstandsvorsitzenden von PepsiCo ist. Seine Antwort war ein klares Nein.

Steve hatte schon immer viele Eigenschaften, die eine erfolgreiche Führungskraft auszeichnen: Entschlossenheit und Entschlossenheit. Die Aussage, mit der er Sculley beschwichtigte, ist in der Branche zu einer Legende geworden. „Willst du den Rest deines Lebens damit verbringen, Zuckerwasser zu verkaufen, oder willst du die Chance haben, die Welt zu verändern?“ Die Frage verriet weniger über Sculleys Charakter als über Steve selbst – er konnte das deutlich erkennen selbst er ist dazu bestimmt, die Welt zu verändern.

John erinnerte sich viel später: „Ich habe nur geschluckt, weil ich wusste, dass ich den Rest meines Lebens darüber nachdenken würde, was ich verpasst hatte, wenn ich mich weigerte.“

Die Treffen mit Sculley dauerten noch mehrere Monate, doch im Frühjahr 1983 hatte Apple Computer endlich einen neuen CEO. Dabei tauschte Sculley die Leitung eines traditionellen globalen Unternehmens und einer der bekanntesten Marken der Welt gegen die Leitung eines relativ kleinen Unternehmens in einer Branche ein, von der er keine Ahnung hatte. Darüber hinaus ein Unternehmen, dessen Image vorgestern von zwei Computerbegeisterten in einer Garage geprägt wurde und das nun gegen einen Industrietitanen antritt.

In den nächsten Monaten kamen John und Steve gut miteinander aus. Die Fachpresse nannte sie „Das dynamische Duo“. Sie trafen sich gemeinsam und waren zumindest an Werktagen praktisch unzertrennlich. Darüber hinaus fungierten sie auch als Beratungsunternehmen füreinander – John zeigte Steve, wie man ein großes Unternehmen leitet, und Steve führte John in die Geheimnisse von Bits and Flats ein. Doch von Anfang an übte Steve Jobs‘ Meisterprojekt, der Mac, eine magische Anziehungskraft auf John Sculley aus. Mit Steve als Pfadfinderführer und Reiseleiter würde man nicht erwarten, dass sich Johns Interesse woanders hinwendet.

Um John bei dem schwierigen Übergang von Erfrischungsgetränken zur Technologie zu helfen, der ihm vielleicht wie eine mysteriöse Welt erschien, habe ich einen meiner IT-Mitarbeiter, Mike Homer, in ein Büro in der Nähe von Johnys Arbeitsplatz geschickt, um als seine rechte Hand zu fungieren und ihm technologische Erkenntnisse vermitteln. Nach Mike übernahm ein junger Mann namens Joe Hutsko die Aufgabe – umso bemerkenswerter, da Joe weder einen Hochschulabschluss noch eine formale technische Ausbildung hatte. Dennoch war er für die Stelle zu 100 % geeignet. Ich dachte, es sei wichtig für John und Apple, einen „Papa“ zur Hand zu haben.

Steve stimmte diesen Mittelsmännern zu, war aber nicht allzu glücklich. Vielmehr war er Johns einzige Quelle technischen Wissens. Es ist jedoch klar, dass Steve andere Dinge im Sinn hatte, als Johns Mentor zu sein.

John und Steve waren sich so sehr einig, dass sie manchmal die Sätze des anderen vervollständigten. (Ehrlich gesagt habe ich es nie gehört, aber die Geschichte wurde Teil der John-und-Steve-Legende.) John übernahm nach und nach Steves Ansicht, dass Apples gesamte Zukunft beim Macintosh liege.

Weder Steve noch John konnten den Kampf ahnen, der sie erwartete. Selbst wenn ein moderner Nostradamus einen Kampf bei Apple vorhersagte, würden wir sicherlich annehmen, dass es um Produkte gehen würde: Macintosh gegen Lisa oder Apple gegen IBM.

Wir hätten nie gedacht, dass es bei dem Kampf überraschenderweise um die Art und Weise gehen würde, wie die Gesellschaft organisiert ist.

Marketing-Chaos

Eines von Steves großen Problemen war Lisa, Apples proprietärer Computer, den das Unternehmen im selben Monat herausbrachte, in dem Sculley eingestellt wurde. Apple wollte mit Lisa die Hochburg der IBM-Kunden niederreißen. Gleichzeitig wurde auch eine verbesserte Version des Apple II, der Apple IIe, auf den Markt gebracht.

Steve behauptete immer noch, dass die Lisa mit veralteter Technologie gebaut wurde, aber auf dem Markt wartete ein noch größeres Hindernis auf sie: Der Einführungspreis betrug satte zehntausend Dollar. Lisa kämpfte von Beginn an, als sie das Rennen verließ, um ihre starke Position. Es hatte nicht genug Leistung, war aber noch überfüllter mit Gewicht und einem hohen Preis. Es wurde schnell zum Misserfolg und war kein wesentlicher Faktor für die kommende Krise. Unterdessen wurde der Apple IIe mit neuer Software, besserer Grafik und einfacherer Steuerung ein voller Erfolg. Niemand erwartete, dass dieses mehr oder weniger routinemäßige Upgrade ein großer Erfolg werden würde.

Die Zielgruppe des Mac hingegen war der Verbraucher-Einsteiger, der Einzelne. Sein Preis lag bei rund zweitausend Dollar und war damit deutlich attraktiver als der Lisa, aber immer noch viel teurer als sein großer Konkurrent, der IMB PC. Und es gab auch den Apple II, der, wie sich herausstellte, noch mehrere Jahre Bestand hatte. Nun, Apple war eine Geschichte von zwei Produkten, dem Apple IIe und dem Mac. John Sculley wurde hinzugezogen, um gemeinsam mit ihnen die Probleme zu lösen. Aber wie konnte er sie lösen, wenn seine Ohren voll waren von Steves Geschichten über den Mac, seinen Ruhm und seine Exzellenz und was er Computer- und Apple-Benutzern bringen würde?

Aufgrund dieses organisatorischen Konflikts spaltete sich das Unternehmen in zwei Gruppen: Apple II und Mac. Das Gleiche galt für Geschäfte, in denen Apple-Produkte verkauft wurden. Der größte Konkurrent des Mac war der Apple II. Auf dem Höhepunkt des Konflikts beschäftigte das Unternehmen etwa 4000 Mitarbeiter, von denen 3000 die Apple II-Produktlinie und 1000 Lisa und Mac unterstützten.

Trotz des Ungleichgewichts von drei zu eins glaubten die meisten Mitarbeiter, dass John den Apple II vernachlässigte, weil er sich so auf den Mac konzentrierte. Doch innerhalb des Unternehmens war es schwierig, dieses „Wir gegen sie“ als echtes Problem zu erkennen, da es wieder einmal durch die hohen Verkaufsgewinne und 1 Milliarde US-Dollar auf den Bankkonten von Apple verdeckt wurde.

Das wachsende Produktportfolio bereitete die Bühne für spektakuläre Feuerwerke und großes Drama.

Der Weg zur Markteinführung verlief für den Apple II im Bereich der Unterhaltungselektronik traditionell – der Verkauf erfolgte über Distributoren. Händler verkauften Computer an Schulen und Einzelhändler. Wie bei anderen Waren wie Waschmaschinen, Erfrischungsgetränken und Autos waren es die Einzelhändler, die das Produkt tatsächlich an einzelne Kunden verkauften. Die Kunden von Apple waren also keine einzelnen Endverbraucher, sondern große Vertriebsunternehmen.

Im Nachhinein ist uns klar, dass dies der falsche Vertriebskanal für ein technologieintensives Konsumprodukt wie den Mac war.

Während das Mac-Team fieberhaft daran arbeitete, die letzten Formalitäten für die viel verspätete Markteinführung zu erledigen, nahm Steve ein Mustermodell mit auf eine Pressetour. Er besuchte etwa acht amerikanische Städte, um Medienvertretern die Möglichkeit zu geben, sich den Computer anzusehen. An einer Haltestelle verlief die Präsentation schlecht. Es liegt ein Fehler in der Software vor.

Steve versuchte sein Bestes, es zu verbergen. Sobald die Journalisten gegangen waren, rief er Bruce Horn an, der für die Software verantwortlich war, und schilderte ihm das Problem.

„Wie lange wird die Reparatur dauern?“

Nach einem Moment sagte Bruce zu ihm: „Zwei Wochen.“ Steve wusste, was das bedeutete. Bei jedem anderen hätte es einen Monat gedauert, aber er kannte Bruce als jemanden, der sich in seinem Büro einschloss und dort blieb, bis er das Problem vollständig gelöst hatte.

Steve wusste jedoch, dass eine solche Verzögerung den Produkteinführungsplan zunichte machen würde. Er sagte: „Zwei Wochen sind zu viel.“

Bruce erklärte, was die Reparatur mit sich bringen würde.

Steve respektierte seinen Untergebenen und hatte keinen Zweifel daran, dass er die erforderliche Arbeit nicht übertrieb. Dennoch widersprach er: „Ich verstehe, was Sie sagen, aber Sie müssen es zuerst klären.“

Ich habe nie verstanden, woher Steves Fähigkeit kam, genau einzuschätzen, was möglich war und was nicht, oder wie er dazu kam, weil ihm einige technische Kenntnisse fehlten.

Es entstand eine lange Pause, während Bruce über die Dinge nachdachte. Dann antwortete er: „Okay, ich werde versuchen, es innerhalb einer Woche zu erledigen.“

Steve erzählte Bruce, wie zufrieden er war. In Steves entzückter Stimme hört man den Nervenkitzel der Aufregung. Es gibt solche Momente sehr motivierend.

Praktisch die gleiche Situation wiederholte sich, als die Mittagszeit nahte und ein Team von Software-Ingenieuren, die an der Entwicklung eines Betriebssystems arbeiteten, auf ein unerwartetes Hindernis stieß. Da die Frist für den Code zum Duplizieren der Festplatten noch eine Woche abgelaufen war, teilte Bud Tribble, Leiter des Softwareteams, Steve mit, dass sie es nicht schaffen würden. Der Mac muss mit „fehlerhafter“, instabiler Software mit der Bezeichnung „Demo“ ausgeliefert werden.

Anstelle des erwarteten Ausbruchs sorgte Steve für eine Ego-Massage. Er lobte das Programmierteam als eines der Besten. Jeder bei Apple verlässt sich auf sie. „Sie können es schaffen“, sagte er in einem sehr überzeugenden Ton der Ermutigung und Zusicherung.

Und dann beendete er das Gespräch, bevor die Programmierer Gelegenheit hatten, Einspruch zu erheben. Sie arbeiteten monatelang 90 Stunden pro Woche und schliefen oft unter ihren Schreibtischen, anstatt nach Hause zu gehen.

Aber er hat sie inspiriert. Sie beendeten den Auftrag in letzter Minute und es blieben buchstäblich nur noch wenige Minuten bis zum Abgabetermin.

Erste Anzeichen eines Konflikts

Aber die ersten Anzeichen einer Abkühlung der Beziehung zwischen John und Steve, Anzeichen dafür, dass ihre Freundschaft in die Brüche ging, zeigten sich im Vorfeld der Werbekampagne, die die Einführung des Macintosh markieren sollte. Es ist die Geschichte des berühmten 1984-sekündigen Macintosh-TV-Werbespots, der während des Super Bowl XNUMX ausgestrahlt wurde. Regie führte Ridley Scott, der durch seinen Film berühmt wurde Blade Runner wurde einer der bedeutendsten Regisseure Hollywoods.

Für diejenigen, die es noch nicht kennen: Die Macintosh-Werbung zeigte ein Auditorium voller scheinbar monoton murmelnder Arbeiter in Gefängnisuniformen, die aufmerksam auf einen großen Bildschirm starrten, auf dem eine bedrohliche Gestalt ihnen Vorträge hielt. Es erinnerte an eine Szene aus einem klassischen Roman von George Orwell 1984 über die Regierung, die die Gedanken der Bürger kontrolliert. Plötzlich rennt eine sportlich aussehende junge Frau in T-Shirt und roten Shorts auf den Bildschirm zu und schleudert einen Eisenhammer auf den Bildschirm, der zerspringt. Licht dringt in den Raum, frische Luft weht hinein und die Sträflinge erwachen aus ihrer Trance. Der Off-Kommentar kündigt an: „Am 24. Januar wird Apple Computer den Macintosh vorstellen. Und Sie werden sehen, warum 1984 nicht so sein wird 1984. "

Steve liebte die Anzeige von dem Moment an, als die Agentur sie für ihn und John produzierte. Aber John war besorgt. Er fand die Anzeige verrückt. Dennoch räumte er ein, dass „es funktionieren könnte“.

Als Vorstandsmitglieder die Anzeige sahen, sie mochte sich selbst nicht ihnen. Sie wiesen die Agentur an, mit dem Fernsehsender zusammenzuarbeiten, um die von Apple gekaufte Werbezeit für den Super Bowl zu verkaufen und ihnen das Geld zurückzuerstatten.

Der Fernsehsender schien sich ehrlich bemüht zu haben, hatte jedoch keine andere Wahl, als bekannt zu geben, dass es für die Werbezeit keinen Käufer gefunden hatte.

Steve Wozniak erinnert sich deutlich an seine eigene Reaktion. „Steve (Jobs) hat mich angerufen, um mir die Anzeige zu zeigen. Als ich es mir ansah, sagte ich: „Diese Anzeige.“ je unsere.' Ich fragte, ob wir es beim Super Bowl zeigen würden, und Steve sagte, der Vorstand habe dagegen gestimmt.

Als Woz nach dem Grund fragte, konnte er sich nur an den Teil der Antwort erinnern, weil er sich darauf konzentrierte, dass die Schaltung der Anzeige 800 US-Dollar gekostet habe. Woz sagt: „Ich habe eine Weile darüber nachgedacht und dann gesagt, ich zahle die Hälfte, wenn Steve die andere bezahlt.“

Rückblickend sagt Woz: „Jetzt wird mir klar, wie naiv ich war. Aber ich war damals sehr ehrlich.‘

Das erwies sich als keineswegs notwendig, denn Fred Kvamme, Executive Vice President für Vertrieb und Marketing bei Apple, statt einen sinnlosen Ersatz für die ausgestrahlte Macintosh-Werbung zu sehen, tätigte in letzter Minute einen entscheidenden Anruf, der in die Werbegeschichte eingehen sollte : „Senden Sie es.“

Das Publikum war von der Anzeige fasziniert und schockiert. So etwas hatten sie noch nie gesehen. An diesem Abend entschieden die Nachrichtendirektoren von Fernsehsendern im ganzen Land, dass der Werbespot so einzigartig war, dass er einen Zeitungsbericht verdiente, und sendeten ihn im Rahmen der Abendnachrichtensendungen erneut. Damit verschafften sie Apple zusätzliche Werbezeit im Wert von mehreren Millionen Dollar kostenlos.

Steve hatte wieder Recht, seinen Instinkten zu folgen. Am Tag nach der Ausstrahlung fuhr ich ihn frühmorgens durch ein Computergeschäft in Palo Alto, wo eine lange Schlange von Leuten auf die Ladenöffnung wartete. Dasselbe war in Computergeschäften im ganzen Land der Fall. Heute halten viele diesen TV-Spot für den besten Werbespot, der jemals ausgestrahlt wurde.

Aber bei Apple hat die Werbung Schaden angerichtet. Es schürte nur den Neid, den die Leute in den Lisa- und Apple-II-Gruppen auf den neuen Macintosh hegten. Es gibt Möglichkeiten, diese Art von Produktneid und -eifersucht in der Gesellschaft zu zerstreuen, aber sie müssen frühzeitig und nicht in letzter Minute erfolgen. Wenn das Management von Apple das Problem richtig lösen würde, könnte es daran arbeiten, dass alle im Unternehmen stolz auf den Mac sind und wollen, dass er erfolgreich ist. Niemand verstand, was die Spannung für die Mitarbeiter bedeutete.

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